La capacitación en dirección - Herramienta para el cambio estratégico en las organizaciones: Un sistema para la formación y superación de los cuadros y sus reservas. - ilustrados.com

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La capacitación en dirección - Herramienta para el cambio estratégico en las organizaciones: Un sistema para la formación y superación de los cuadros y sus reservas.

Enviado por MSc. Fernando J. García Colina

Indice
1. Introducción
2. Desarrollo
3. El cambio organizacional.
4. Bibliografía

1. Introducción

La capacitación de los cuadros de dirección es un problema de total actualidad y representa un reclamo de la dirección del Estado cubano a las universidades y escuelas ramales en cuanto a la superación sistemática de los cuadros de dirección, a partir de las necesidades que las condiciones actuales del entorno económico y político en que se desenvuelven nuestras entidades exigen de ellos.

En los últimos años, con las transformaciones estructurales que se han venido realizando en nuestra economía para dar respuesta a los retos provocados por la desaparición del campo socialista, la tendencias globalizadoras que se han venido imponiendo en la economía mundial y el reforzamiento del bloqueo económico de los Estados Unidos contra nuestro país, ha sido un imperativo, junto con las asociaciones económicas mediante empresas mixtas y la aceptación de determinados niveles de inversiones extranjeras, la adquisición de un gran número de medios informáticos de punta, así como sistemas de comunicaciones de avanzada tecnología como soporte técnico para el uso eficaz de nuestras empresas en contacto con el capital extranjero; crear las bases para todo un perfeccionamiento empresarial basado en una sólida concepción estratégica que de respuesta a las demandas del entorno.

Nuestro interés en este artículo se centra en la capacitación en Dirección a los Cuadros y en específico en la Dirección Estratégica y en como concebir todo un sistema integral que armonice con los objetivos nacionales y las vías para su implementación en los territorios con los componentes asociados al postgrado en que la misma se inserta, y en particular en la educación de adultos.

La capacitación en dirección a nuestros cuadros y reservas ha pasado por diversos momentos (técnicas de dirección, administración por objetivo, aspectos sociopsicológicos de la dirección, etc) y hoy se concentra en la Dirección Estratégica. Las condiciones actuales del entorno empresarial en que nos movemos, crean una marcada necesidad en nuestros directivos de enfrentar de forma eficaz el uso de la Dirección Estratégica en su gestión de dirección para adquirir niveles competitivos aceptables, tanto en la actividad estatal como en las otras formas de propiedad.

Cada día con mayor fuerza se siente por parte de los profesores y entrenadores de directivos empresariales y territoriales la necesidad de fundamentar los cambios curriculares en el posgrado y la educación continua de los directivos, no de forma empírica como se ha realizado tradicionalmente, sino sobre bases científicas que consideren la integridad del conjunto de factores concurrentes en el entorno donde se llevan a cabo las acciones del sujeto de dirección.

Las estructuras organizacionales de los territorios, así como las del sistema empresarial están siendo sometidas a profundos procesos de CAMBIO, en el cual juegan un papel de singular importancia los directivos asociados a la conducción de ese proceso.

Estos cambios que se producen en todo el sistema de dirección implican que se desarrolle a su vez una profunda transformación en los elementos que constituyen el sujeto de dirección de este sistema, de manera que sus conocimientos, habilidades prácticas y convicciones estén en correspondencia con este proceso de CAMBIO para que sean capaces de asimilarlo y ser además agentes promotores del mismo.

Los cuadros no tienen los conocimientos necesarios para enfrentar los cambios que la dinámica competitiva y el mercado imponen. Esto exige de los directivos estar incorporados a procesos sistemáticos de capacitación, siendo agentes decisivos de esta gestión.

En la actualidad se producen profundas transformaciones procurando la introducción de la dirección estratégica de todo el sistema organizacional de los territorios y de sus empresas y el sistema de capacitación es aun insuficiente y se necesita que se integre orgánicamente a este CAMBIO y las transformación organizacional.

Por lo tanto, si se elabora un sistema de capacitación de los directivos en el territorio de manera que sus componentes ( contenidos, formas, métodos, etc.) su composición, estructura y funciones tengan el necesario grado de integración y vínculos con los requerimientos del CAMBIO y de la situación que presenta el sujeto de dirección en su interdependencia con el medio, se logrará un efecto multiplicador de los resultados de las acciones que se promoverán para gestar el CAMBIO y se disminuirán los conflictos inherentes a todo proceso de CAMBIO.

Aplicando la teoría de los sistemas y su enfoque como método investigativo; los principios que rigen la didáctica del posgrado, las leyes y regularidades asociadas a la andragogía, y la concepción dinámica del diseño curricular, se desarrolla una propuesta metodológica para la elaboración de sistemas de capacitación a directivos, para producir o gestar los cambios organizaciones propios de la introducción de las nuevas tecnologías de la Dirección.

Objetivo.
Elaborar una propuesta metodológica para el establecimiento de un sistema de capacitación de cuadros que permita la asimilación de los procesos de cambios relacionados con la implantación de tecnologías de Dirección Estratégica en organizaciones empresariales y gubernamentales.

2. Desarrollo

Fundamentos teóricos para un sistema de capacitación a cuadros de direccion.
El diseño y elaboración de un sistema de capacitación para directivos es una actividad especializada dirigida a lograr la profundización en los conocimientos y desarrollar capacidades y habilidades para que los dirigentes cumplan con mayor efectividad sus funciones, en especial cuando se orienta a propiciar la aplicación de la Dirección Estratégica en las empresas y territorios.

Un sistema es un todo con cualidades propias que no la poseen ninguna de las partes o elementos que lo conforman, existiendo una estrecha relación entre esas partes y entre ellas y el medio. En un sistema integral de capacitación podemos encontrar ese "todo" con cualidades intrínsecas que revelan el nexo entre sus componentes; relaciones específicas entre necesidades de capacitación y los objetivos; entre los objetivos y los programas; entre los objetivos y los métodos seleccionados; entre los objetivos y las formas organizativas de cada actividad; entre objetivos, contenido y la forma de evaluación, etc. Se distingue a su vez el hombre que en este caso es a la vez sujeto y objeto de la capacitación.

1. La Capacitación a directivos. Peculiaridades:
Todo proceso de enseñanza aprendizaje es complejo, y trata de incorporar nuevos conocimientos, hábitos y habilidades a los estudiantes, por lo que se manifiestan contradicciones lógicas entre lo que se conoce y lo que estás por conocer.

En la capacitación a dirigentes este proceso adquiere una fuerza mayor, pues estas personas poseen vivencias, conocimientos acumulados, experiencias de trabajo y la propia vida los lleva a actuar dando soluciones en una amplia gama de problemas a partir de esas vivencias, lo que fortalece su conducta y reafirma su personalidad y sus criterios. En este sentido, el significado de la práctica como fuente del conocimiento no puede ser obviado.

El diccionario Cervantes define el término Capacitación de la siguiente manera: "Acción o efecto de hacer a uno apto, habilitado para alguna cosa".

La capacitación es un proceso sistemático que se basa en las necesidades actuales y perspectivas de una entidad cualquiera, grupo de individuos o persona, el cual está orientado hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del capacitado, que posibilite su desarrollo integral y dirigido a elevar la efectividad de su trabajo de dirección.

La capacitación es una forma de enseñanza que apoyada en la práctica persigue el adiestramiento, la recalificación y el perfeccionamiento de los cuadros de dirección. La misma presenta dos etapas: Una primera consistente en la Preparación, entendida como tal la apropiación de los conocimientos básicos y las experiencia elementales necesarias para dirigir. La segunda etapa es la Superación, que se concreta mediante la actualización, complementación y ampliación de los conocimientos y habilidades de dirección.

Con marcada frecuencia, los cuadros de dirección ofrecen resistencia inicial al cambio que lleva implícito el proceso de aprendizaje y que pudiera alterar sus criterios consolidados, sobre todo si se trata de dirigentes con una vasta vida laboral. En este proceso encuentran dificultades y problemas que lo obligan a tener que profundizar y buscar su solución; estos problemas deben estar asociados con sus necesidades, lo que permite aceptarlos entonces como metas y dirigir sus esfuerzos para solucionarlos. Es ahí que la capacitación adquieren un significado para él.

La capacitación a cuadros de dirección es por lo tanto una enseñanza de tipo problémica que debe posibilitar que el dirigente se enfrente a situaciones que lo haga ir a la búsqueda de soluciones cada vez más creadoras, lo que es un imperativo que plantea la vida económica de hoy.

Este tipo de enseñanza tiene una función fundamental, como plantea el académico Majmutov "ir al desarrollo de la independencia creadora" y como señala Peter Drucker.. "no enseñar cada vez más y mayores cantidades de información, sino entrenar a los ejecutivos a aprender, pensar y crear".

La capacitación presupone concebir el aprendizaje como un proceso que propicie resultados duraderos, dirigidos a cambios en las actitudes y comportamientos de los cuadros, para lo cual la enseñanza tiene que enfrentarse a nuevas exigencias.

Estas exigencias están dadas por el desarrollo de las empresas y organizaciones donde trabajan los dirigentes, sujetos a constantes cambios para el perfeccionamiento de la actividad, lo que pone al dirigente en el centro de esos cambios y por lo tanto, presupone capacitarlo para el cambio y abordar ésta como un proceso de cambio en sus actitudes, hábitos y habilidades para enfrentar la actividad de dirección.

¿Qué características debe poseer la capacitación a cuadros de dirección?
Esta debe ser heurística y problémica, es decir, que más que basarse en exposición de conceptos e ideas, permita al directivo ir encontrando esos conceptos e ideas; no interesa el aprendizaje memorístico ni enciclopédico asociado a técnicas concretas, sino el cambio de conducta para, ante un problema, reflexionar, buscar las experiencias de avanzada en ese campo, buscar información, utilizar el pensamiento colectivo, seleccionar información, valorar las posible opciones y encontrar la mejor solución. De ahí que el tratamiento especializado en la enseñanza de dirigentes tiene requerimientos específicos, entre los que se encuentran:

Carácter diferenciado:

Los programas deben responder a los intereses y necesidades de los participantes, constituyendo una opción real para la solución de sus problemas de perfeccionamiento de su actividad de dirección, por lo cual deben elaborarse basados en un estudio de las necesidades de capacitación. Esto provoca un proceso de diferenciación de la enseñanza basada en primer lugar en las necesidades de la entidad y los grupos de dirección a los que pertenece.

Utilización de enfoques, métodos y formas adecuadas:
Mediante estas vías se debe ser capaz de movilizar las experiencias y vivencias de los cuadros en el proceso de capacitación; intercambio de experiencias en un proceso de entrenamiento de hábitos y habilidades, más que de obtención de información. El enfoque y métodos que se utilicen deben permitir que el dirigente aprenda haciendo; aprenda de sus errores y aciertos y de los errores y aciertos de los demás. Así se favorece el análisis y comprensión de los contenidos abordados.

Carácter práctico:
Toda la ejercitación utilizada en la capacitación a directivos debe estar basada en hechos y situaciones reales, preferiblemente asociados a su entorno laboral. La práctica no se puede concebir en este caso como un fin en sí misma, sino como una vía para solucionar y garantizar el objetivo propuesto. De lo que se trata es de actuar en la esfera de los conocimientos como, y fundamentalmente, en las habilidades y las actitudes para poner al dirigente en condiciones de trabajar con su colectivo, de analizarse y desarrollarse. Sin embargo es necesario cuidar que la clase no se convierta en un anecdotario centrándonos en situaciones específicas, de lo que se trata es de desarrollar procesos de análisis y valoración de esta para su generalización teórica.

Trabajo en grupo:
La base organizativa y de aprendizaje de los enfoques y métodos que se utilizan en esta capacitación, se encuentran en el empleo de los métodos y técnicas de trabajo en grupo, lo cual potencia los resultados, pues con los criterios e ideas de los participantes y la energía que se desarrolla en el intercambio, se facilita el incremento de las ideas, tanto lógicas como creativas para la identificación, evaluación y surgimientos de alternativas de solución a los problemas. Por otro lado crea una motivación para continuar utilizándolo en el que hacer diario de la dirección en la entidad.

Posibilidad constante de retroalimentación:
La retroalimentación es la que nos asegura que los enfoques y métodos utilizados son los más efectivos, dando la posibilidad de una continua auto valoración que sirva de elemento motivador para el cambio de su modelo de comportamiento.

Evaluación permanente:
La evaluación en la capacitación a los cuadros debe producirse con un carácter permanente y sistemático; debe integrarse al sistema con el objetivo de medir la calidad de la capacitación y la influencia que ejerce en la masa de dirigentes, así como posibilitar el nexo lógico entre los distintos elementos del sistema y comparar en cada momento los resultados del proceso con los objetivos propuestos; observando que necesidades de aprendizaje han sido satisfechas y cuáles no. En resumen, su carácter debe ser de diagnóstico y de pronóstico, evaluando los cambios de comportamiento producidos por un determinado programa de capacitación.

2. Principios en la capacitación a los cuadros de dirección:
En la capacitación a los directivos rigen una serie de principios derivados de las propias leyes generales del aprendizaje, en particular de la educación de adultos, y de las características socio psicológicas que conforman a estas personas cuando desempeñan actividades de dirección. La profesora Lilliam Calderón en su trabajo sobre "las bases socio psicológicas en la capacitación a dirigentes" enuncia algunos principios que actúan en este tipo de capacitación:

1. El aprendizaje debe perseguir un objetivo. Este constituye el centro rector del proceso, la orientación de todas las acciones del profesor; el objetivo no puede ser ajeno a las necesidades. Los logros parciales que se obtienen deben ser evaluados y constituir la base de reajuste de los objetivos. Todo aprendizaje es un cambio, por lo que los objetivos deben estar enfocados al cambio concreto que se desea obtener.
2. Los métodos a utilizar dependen del cambio previsto. Ningún método es bueno ó malo por si mismo, su efectividad depende de lo que se desea lograr. El aprendizaje es un proceso del pensamiento, por lo que la capacitación debe propiciar la ejercitación a través de los métodos que exijan la reflexión y el análisis para que los cuadros arriben a sus propias conclusiones. El profesor de cuadros dominará los métodos activos de enseñanza utilizará y adecuará los mismos a las condiciones concretas del contenido y los objetivos.
3. La integración de las experiencias anteriores. Este aspecto debe estar presente en el proceso. Se aprende con mayor facilidad aquello que está asociado con las necesidades, conocimientos, valores, actitudes y creencias que poseen los participantes como resultado de sus experiencias. Es necesario la combinación de los nuevos conocimientos y habilidades con los adquiridos anteriormente. El profesor en condición de facilitador propiciará el intercambio de experiencias de los participantes, logrando una plataforma de retroalimentación colectiva en el contexto de la dinámica del grupo.
4. Se aprende aplicando. Sobre todo en situaciones prácticas que reflejen las condiciones de la vida real y permitan al directivo evaluar su provecho cuando los aplique en su actividad laboral.
5. Disminuir la resistencia a aprender. En el proceso de aprendizaje el adulto se enfrenta a informaciones, hechos y situaciones que niegan determinadas creencias o actitudes que posee. La personas tienden a seleccionar aquellas que confirman sus creencias y actitudes y rechazan mediante el olvido ó la deformación aquellas que las niegan. En este sentido es necesario hacer sentir al participante que sus puntos de vista son respetados y que tiene derecho a mantenerlos ó cambiarlos, dándole la oportunidad de que aplique con éxito los nuevos conocimientos para lograr su reforzamiento.
6. La capacitación a dirigentes debe fomentar su independencia. Todo adulto y en especial el directivo, necesita desarrollar su iniciativa y poseer un alto grado de independencia durante el proceso de aprendizaje. Para lograr esto no solo se requieren determinados métodos activos de enseñanza; es necesario crear un clima de confianza profesor-alumno.
7. Se necesita tiempo para procesar la información. Conocido es que las personas solo pueden retener y comprender una determinada cantidad de información brindada. En el caso del adulto esto es importante, pues si bien poseen mayor riqueza de criterios, conocimientos y experiencias que los más jóvenes, también necesitan más tiempo para efectuar reajustes y procesar nuevas informaciones. En este sentido es prudente que el profesor considere el nivel de carga de nuevos contenidos en el tiempo, sin dejar de tomar en consideración que el proceso exige tesón y esfuerzo.
8. Los procesos de solución de problemas y aprendizaje son únicos e individuales. Las personas poseen un estilo y procedimientos para enfrentar los problemas y realizar el aprendizaje que no necesariamente tiene que ser similar al de los demás. Generalmente se poseen determinadas insuficiencias y errores en el estilo que adoptan, por lo que el proceso de capacitación debe facilitar la observación de los procedimientos que siguen otros dirigentes (estrategia de aprendizaje) en este sentido, y así incorporar experiencias positivas que permitan el auto perfeccionamiento.
9. La evaluación en grupo y la autoevaluación. Brinda a los participantes la oportunidad de formular los criterios de evaluación y medir sus propios progresos, lo que reafirma su independencia y aumenta la efectividad del aprendizaje mediante el reconocimiento e interiorización de los progresos logrados y las dificultades que aún deben resolver.

Estos principios nos confirman que el docente que capacite a cuadros de dirección debe poseer amplios y profundos conocimientos de su especialidad; determinadas características de personalidad y un alto grado de especialización en este tipo de enseñanza. El docente debe comprender los objetivos que persigue; las consecuencias de su conducta sobre los participantes; saber escuchar y respetar la personalidad de los alumnos; no olvidar que el adulto para asumir responsabilidad necesita sentirse también sujeto del proceso educativo y por tanto sujeto de la acción y reflexión crítica; lograr la máxima participación mediante la versatilidad en la selección de los métodos; haciendo del aprendizaje un proceso que reporte satisfacción personal y profesional.

3. Relación entre la Capacitación y el Cambio en las Organizaciones.
En las condiciones contemporáneas el equilibrio entre las organizaciones y el medio se alcanza y perdura solamente si le logran desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Desde que Michael Porter aportó el concepto de "ventajas competitivas", alcanzarlas y mantenerlas se manifiesta como la piedra angular de la práctica de la dirección no solo en actividades empresariales, sino también en el ámbito social y político.

Estas ventajas tradicionalmente se vieron asociadas a la posesión de fuentes tangibles cuyo uso se manifiesta en el logro de un liderazgo en costos, calidad del producto o servicio que se oferta, en el desarrollo de actividades que le aporten valor agregado a éstos o en la posesión de canales de distribución a través de los cuales se pueda aventajar la competencia.

Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno cada vez mas cambiante y competitivo, lo optimo es que las fuentes de ventajas sean inagotables. Asociado a tal afirmación se encuentra que el único recurso que es inagotable, que es capaz de añadir valor y que a partir de El se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya señaladas, es el recurso humano.

El recurso humano aporta a las organizaciones el conocimiento, la propia dinámica organizacional, la capacidad de análisis y de toma de decisiones que permite la búsqueda constante de perdurabilidad y de equilibrio con el entorno, es por ello el conocimiento el activo más preciado de cualquier institución.

Ese conocimiento se genera a través de un proceso de aprendizaje que ya necesita trascender los niveles individuales y de grupos para convertirse en un aprendizaje que se manifieste no solo en los elementos del sistema, sino en sus resultados.

Estar de acuerdo con dicha afirmación significa reconocer que los viejos paradigmas asociados a la relación "sujeto--objeto" deben ser modificados en las actuales condiciones, dando cabida a una relación "sujeto--sujeto", donde se genere el aprendizaje en el propio proceso de cambio empresarial. Se genera, de esa forma la necesidad de que existan organizaciones que aprenden.

Se impone así que es necesario aprender del propio cambio a cambiar, pasando de patrones burocráticos de decisión y control a un modelo de gestión de innovación, donde la creatividad tiene un papel preponderante y la filosofía del aprendizaje continuo es la condición prima del éxito.

3. El cambio organizacional.

Las condiciones dentro y fuera de la organización están cambiando de manera rápida y profunda: Ejemplifiquemos un poco:

1. Cambian las condiciones económicas de manera dinámica.
2. La disponibilidad y costo de los materiales.
3. Cambia el valor del dinero.
4. La innovación tecnológica y de los productos.
5. Las normas gubernamentales.
6. La orientación de nuestros mercados.

Pero en particular están cambiando los trabajadores:

- Que poseen un mayor nivel escolar.
- Que conocen mejor la importancia de los valores humanos.
- Que cuestionan la autoridad.
- Que conocen mejor sus derechos.
- Buscan que se les respete su individualidad.
- Tratan de mejorar la calidad de vida laboral.

Los avances tecnológicos, las normas gubernamentales, las fluctuaciones del mercado, los derechos y preferencias de los trabajadores y los factores competitivos del entorno, nos indican con toda claridad que esta variable CAMBIO es verdadera e imprescindible en las organizaciones, en particular para sus directivos, pues entraña la necesidad general de una transición de un modelo burocrático de decisión y control hacia otro donde prima el conocimiento y la creatividad. ( lo que algunos autores han dado en llamar Gerencia de Innovación).

Ahora bien: Una cosa es la necesidad de cambiar y otra es la posibilidad de llevar a cabo el cambio.
La necesidad del cambio viene condicionada tanto por factores externos como internos y sobre todo por la visión que se tenga de la proyección de una organización, sus debilidades y fortalezas, el entorno, las particularidades de la actividad que realiza, su sistema de valores y cultura, sus estrategias, y sobre todo por la preparación del personal y los directivos para reconocer la necesidad de cambiar. Las estrategias de cambio deben estar orientadas en alguna de estas direcciones.

Los procesos de cambio se deben analizar ante todo como fenómenos socio psicológicos complejos, debido a la influencia de las personas que de una forma u otra formulen, proyectan, deciden, ejecutan valoran, se enfrentan y resisten a estos procesos.
Hay que prever la necesidad de cambiar y presidir el propio proceso de cambio. En este sentido, los directivos han de adquirir mayor dominio en el arte de planear e introducir el cambio, así como concebir estrategias alternativas en ese proceso de dirección. Dentro de este aspecto, una cosa debe quedar clara: El proceso de cambio debe llevar implícito todo un proceso de capacitación de los directivos y subordinados.

El conocimiento y la necesidad de desarrollar habilidades para el cambio a nivel organizacional se hace imprescindible. Somos del criterio que aquel territorio que posea organizaciones que "aprenden del cambio a cambiar" se dotará de una ventaja competitiva que le marcará pauta futura y cuya fuente es inagotable: El aprendizaje organizacional continuo.

En el caso que nos ocupa, las organizaciones que necesitan aprender para enfrentar el cambio y ser competitivas, deben sustentarse en un proceso de aprendizaje continuo. N. Dixon (1994) lo define como "el uso intencionado del proceso de aprendizaje a nivel individual, de grupo y de sistema, para transformar de forma continua la organización, con el propósito de satisfacer cada vez mas a sus consumidores" En este caso nosotros diríamos... satisfacer a los implicados dentro y fuera de ella.
Podemos decir que el Aprendizaje Organizacional:

1. No es espontaneo. Requiere un Plan cuya ejecución garantice el equilibrio de la organización con su entorno.
2. Tiene carácter diferenciado. Por lo que debe desarrollarse basado en un estudio de las necesidades a cada nivel (individual, grupal, organizacional).
3. Orientado a la pertinencia de los Recursos Humanos. Los cualifica de acuerdo a las necesidades de cambio organizacional.
4. Tiene carácter práctico. Por lo que está basado en hechos y situaciones reales asociadas al entorno laboral, propiciando hechos habilidades y actitudes que garanticen el objetivo propuesto.
5. La base organizativa es el trabajo en grupos. Lo que facilita el incremento de las ideas tanto lógicas como creativas para la identificación, evaluación y surgimiento de alternativas de solución a los problemas.
6. Retroalimenta a la Organización. Dando la posibilidad de una continua autovaloración que sirve de elemento motivador para el cambio de su modelo de comportamiento.
7. Aprovecha el efecto experiencia. Se aprende haciendo, aprender es parte del trabajo, el trabajo lleva consigo aprender, y al aprender se perfecciona el trabajo.
8. Requiere Evaluación sistemática. De la brecha existente entre el estado deseado y el real de la organización debe existir un control constante como condición de diagnóstico y pronóstico del comportamiento y poder ajustar las estrategias de aprendizaje.

La capacidad de aprendizaje de una organización determina su futuro y por tanto el proceso de aprendizaje visto desde esta óptica es dinámico y fundamental para su supervivencia y desarrollo.

Componentes del sistema de capacitación.
La barrera psicológica que durante muchos años ha estado marcando un efecto negativo en el actuar de nuestros directivos
con respecto a la utilización eficaz de diversos mecanismos (exceso de centralización, desconocimiento del mercado, poco interés por la eficacia, etc.) en función de sus necesidades de dirección ha ido cediendo gradualmente en la medida que nuevas acciones de capacitación con un sentido más didáctico y nuevas concepciones en el diseño de los programas asociados se van imponiendo.

Por otro lado, es menester indispensable plantear los componentes fundamentales que están presentes en el sistema y que pueden ser consideradas dimensiones del mismo. Estos son:

1. Modelo del Directivo (Encargo Social).
2. Los cuadros y reservas del Territorio.
3. La Estrategia Nacional de Capacitación.
4. La Estrategia de Desarrollo Territorial hasta el 2006.
5. La Determinación de Necesidades de Capacitación (D.N.C.) a nivel organizaciónal
6. Diseño Curricular (Regularidades, Nivel de Capacitación, Habilidades a lograr, Enfoques y Formas, Evaluación, etc.).
7. Superación Profesional y Académica del Posgrado.
8. Escuelas Ramales y los C.E.S. del Territorio.
9. Entrenadores de Organismos y Territorios.
10. Infraestructura de apoyo e Implicados.

4. Bibliografía

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Trabajo enviado por:
MSc. Fernando J. García Colina

colinag@reduc.edu.cu
Institución: Centro de Estudios de Dirección Empresarial y Territorial
Universidad de Camagüey, CUBA

Enviado por MSc. Fernando J. García Colina
Contactar mailto:colinag@reduc.edu.cu
Código ISPN de la Publicación: EpyZVFkVpluBuIzozW
Publicado Thursday 30 de October de 2003

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