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Número 13 - Noviembre 2000

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¿Grupos o Equipos de Trabajo?

Escribe: Antonio Alanís Huerta
(México)
El autor es Doctor en Ciencias de la Educación por la Universidad de Caen, Francia, Profesor titular en el Centro de Actualización del Magisterio en Michoacán (CAMM) y Coordinador General de la Comisión Estatal para la Planeación de la Educación Superior en Michoacán (COEPES).

"Donde hay muchos grupos abundan los conflictos;
donde hay equipos los problemas escasean;
un grupo discute de todo y por nada;
un equipo resuelve problemas."

1. Referencias sobre la composición de los campos científicos y culturales

En el campo de la educación, de la sociología o del arte, los grupos y los equipos de trabajo han jugado un papel determinante en el desarrollo del conocimiento sobre la naturaleza y los seres humanos. Así, por ejemplo, para todos es conocido que E. Durkheim, a quien se le considera el padre de las Ciencias de la Educación, tuvo que luchar en su época contra el paradigma dominante de la ciencia positiva, sostenida en sus inicios por A. Compte y sus seguidores. Este grupo, el de los positivistas, ejercía gran influencia en el mundo de la ciencia de finales del siglo XIX y principios del XX. Tanto Durkheim como J. Dewey "inauguran en este siglo otra visión de la teoría de la educación"(i); si bien Durkheim le da un sustento sociológico a su teoría educativa, Dewey hace énfasis en la experiencia de campo y en el aprender haciendo (ii). Tanto una orientación como otra obedecen al marco paradigmático de su formación.

En cuanto a los grupos sociales dominantes en alguna área del conocimiento, P. Bourdieu sostiene que "dado que en las sociedades modernas la vida social se reproduce en campos (económico, político, científico, artístico), que funciona con una fuerte dependencia, el análisis sociológico debe estudiar la dinámica interna de cada campo"(iii) . Y este campo está constituido por integrantes que comparten un mismo paradigma, tanto en lo teórico como en lo conductual; tienen un lenguaje común, que es propio del grupo al que pertenecen. De tal forma que, al escucharles hablar, se expresan con base en conceptos que les identifican como pertenecientes al grupo en cuestión; lo cual no significa que pertenezcan a un mismo equipo de trabajo.

Pero, ¿cómo se constituye un campo científico y cultural? Según Bourdieu, "a un campo lo constituyen dos elementos: la existencia de un capital común y la lucha por su apropiación. A lo largo de la historia, el campo científico o el artístico han acumulado un capital (de conocimiento, habilidades, creencias, etcétera) respecto del cual actúan dos posiciones: la de quienes detentan el capital y la de quienes aspiran a poseerlo" (iv) . En esta dicotomía se sitúa una lucha por el poder, por el control del campo, pues éste representa el paradigma dominante a través del cual se pueden obtener privilegios; los privilegios del poder. Y si Sir Francis Bacon (1561-1626) tenía razón cuando expresaba la frase "knowledge is power" (v) en una época donde reinaba el oro, entonces, el conocimiento da poder; y si el control de este conocimiento está en el centro del paradigma del grupo, es obvio que sus integrantes busquen apropiarse del capital de conocimiento del campo científico y cultural. Porque "el poder incluye no sólo a la hegemonía sobre los hombres, que es lo que compra el oro, sino la autoridad sobre la naturaleza, que sólo se alcanza a través del conocimiento" (vi). Aquí estriba en gran medida la fuerza de un paradigma; y por eso se defiende con gran ímpetu, pues perder la hegemonía que se ejerce en el campo científico y cultural significa la desaparición del escenario del reflector y del privilegio; significa la pérdida de un poder aparentemente simbólico pero realmente efectivo.

2. La fuerza motriz de los paradigmas

En todo proceso de integración de grupos y de equipos de trabajo, el lenguaje juega un papel determinante porque se constituye en el vínculo estratégico para el trabajo dinámico. Aquí, el lenguaje es parte fundamental del paradigma; porque el lenguaje une al pensamiento con el contexto. Por lo tanto, una condición necesaria en la integración de los equipos de trabajo es el manejo de códigos y de lenguaje comunes; en otros términos, compartir paradigmas. Si esto no es así, la comunicación no se da ni los compromisos se establecen. Pero, ¿cómo esperar que se logrará una meta común si la comunicación verbal y no verbal no se descifra con los mismos códigos?

Pero, ¿qué son los paradigmas? A partir de los estudios de T. Kuhn, el concepto de paradigma quedó establecido como "el conjunto de supuestos teóricos generales, las leyes y las técnicas para su aplicación que adoptan los miembros de una determinada comunidad científica" (vii) . De acuerdo con José Cruz, los paradigmas son moldes frecuentemente inflexibles que sirven de modelo de comportamiento; "los paradigmas son muy poderosos porque son las razones que nos impulsan a tomar una decisión (…) pero a medida que los paradigmas se adentran y permanecen en los individuos, las personas ya no preguntan nada acerca de la validez de esos paradigmas, es decir, que la pregunta principal ya no se la hacen. Convierten el paradigma en creencia y se aferran a él" (viii).

Cuando los miembros de un grupo se integran en equipo para resolver uno o más problemas, lo primero que han de hacer es analizar el problema y plantear diversas soluciones, identificando sus posibles impactos. De estas soluciones propuestas, se toma la mejor.

3. ¿Qué hay en las organizaciones, grupos o equipos de trabajo?

Se puede apuntar, de entrada, que un grupo es una asociación de personas que busca reunirse para hablar sobre cualquier tema que sea de su interés. En cambio, un equipo de trabajo tiene como propósito común resolver problemas; está ahí para resolver problemas del trabajo o trabajar para resolverlos.

Ahora bien, cuando no se puede establecer un parámetro fijo para la conformación numérica de un equipo de trabajo, el número ideal oscila entre 3 y 5 integrantes, pues con más miembros es difícil asegurar el control de la información y de la calidad de las tareas; y, en consecuencia, el liderazgo se pierde.

En el contexto donde desarrollamos el trabajo en equipo, se involucran diversas variables que no siempre podemos controlar; y son variables que frecuentemente ejercen una influencia cualitativa en los procesos. Y precisamente son estas variables las que justifican el trabajo del equipo, en equipo

Puntualizando, el trabajo en equipo es una modalidad operativa; es una forma de realizar las cosas. El trabajo de equipo es el resultado obtenido al trabajar en equipo. Así, el éxito del trabajo en equipo se sustenta en la claridad de metas y en la solvencia individual, en la voluntad colaborativa y en la disposición actitudinal para el trabajo.

En el mismo tenor, en el trabajo de equipo es recomendable planificar y ejecutar actividades que entusiasmen al equipo; porque sólo así se lograrán los propósitos. Por lo tanto, no es conveniente empezar a señalar los problemas o las debilidades (lo que todo el mundo hace) porque, entonces, es altamente probable que las virtudes y las propuestas no aparezcan. La razón quizás la conocemos, pero no siempre ponemos la atención debida. Por el efecto de empatía y de impregnación contextual, un escenario desolador provoca la generación de sensaciones y luego actitudes, de tristeza, frustración o rabia. Por el contrario, un escenario de éxito, de vitalidad y de entusiasmo genera -en consecuencia- actitudes proactivas. Recordemos que siempre será más fácil derribar un muro que pegar cada uno de los ladrillos para volverlo a levantar. Construir lleva mucho tiempo; destruir sólo segundos. Pero para construir se requiere un proyecto, precisiones conceptuales, instrucciones precisas y definición de tareas.

Por otra parte, cuando se realiza el trabajo en equipo se requiere establecer propósitos claros e instrucciones precisas; dominar el conocimiento básico del proceso y aplicar con seguridad las técnicas y los procedimientos para la ejecución efectiva de las tareas. Es importante no olvidar que el contexto de aplicación, donde se desarrolla el proceso, nos sorprende constantemente; surgen variables no previstas que le exigen a los ejecutantes de la tarea, ingenio y pericia para sortear las dificultades de coyuntura. Y en estas circunstancias, surge la necesidad de la cooperación, como característica del trabajo en equipo; del equipo. Y en este contexto, habrá tareas emergentes donde el líder formal ha de dejar su lugar para ser ocupado por un miembro del equipo que en esa coyuntura es el más indicado para conducir el proceso. Pues cada problema demanda una habilidad específica; implica reconocer que las virtudes y las debilidades de los miembros del equipo son el factor clave para resolver el problema. Un equipo es la suma de los esfuerzos de sus integrantes en torno a un propósito; en torno a una idea líder.

4. ¿Cómo funcionan los equipos de trabajo?

En lo que concierne a los valores que cohesionan a los equipos se pueden señalar básicamente tres: honestidad, confianza y cooperación. Un equipo de trabajo sin honestidad y sin confianza interna difícilmente logra sus propósitos. Incluso, la confianza es un asunto que se relaciona con el contexto; sin confianza al interior del equipo se levantan muros; elementos estructurales que la atrofian. Sin estos dos elementos, la cooperación y el logro de los propósitos comunes no se obtienen.

En lo que respecta al comportamiento de los miembros de un grupo o de un equipo de trabajo, estos se expresan y conducen con base en creencias, experiencias y conocimientos ya establecidos; funcionan con base en paradigmas o modelos de comportamiento probado, que les sitúa en el círculo más poblado, el más cómodo; el de la generalidad; el que les brinda todo el confort y seguridad.

La mayoría de las personas buscamos siempre lo mejor para nuestra familia; buscamos el mejor confort y toda la seguridad posible. Es una aspiración legítima si consideramos que uno de los instintos primitivos que nos caracteriza a los humanos es prodigar protección a nuestros seres queridos. Y este instinto animal se ha convertido en el paradigma de la seguridad.

4.1. Decidir y dirigir

En el estilo de dirigir el trabajo se expresan virtudes y defectos o fortalezas y debilidades; de tal manera que una virtud para ejecutar una tarea puede convertirse en debilidad para dirigirla o bien lo contrario. En resumen los códigos verbales de la comunicación no se fijan en el intelecto si su complemento práctico no se registra. Dar instrucciones obedece a un paradigma y ejecutarlas obedece a otro. Creemos que dominamos la teoría y la práctica porque conocemos bien las instrucciones; pero si jamás hemos realizado las tareas instruidas nunca tendremos la experiencia completa. Un buen líder ha de ser también un buen seguidor.

Por otra parte, nosotros sabemos que el proceso que antecede a la toma de decisiones resulta ser un acomodamiento de decisiones previas, sistematizadas, que obedecen a una premisa de origen. Es decir, se establece una afirmación inicial y enseguida le suceden otras afirmaciones concatenadas; las cuales, a medida que se acercan a la decisión principal van generando en el sujeto decididor un estado de crisis; que se acompaña de un escenario de riesgo. Y es en este punto que el responsable de tomar la última decisión de la cadena experimenta la crisis más fuerte; la adrenalina se derrama por el torrente sanguíneo; se da la homeostasis y, luego, se regula la presión arterial por medio de la entropía, que libera energía por medio de los poros de la piel.

Tomar una decisión con base en la premisa inicial es concederle a ésta el carácter de paradigma. Si la decisión es exitosa al ser aplicada en el contexto de las relaciones sociales, entonces el paradigma se fortalece. Por el contrario, si se tienen resultados parcialmente exitosos, el paradigma se debilita y será tiempo de pensar en construir uno nuevo.

En el mismo sentido, el poder de los grupos o los grupos de poder, cimentan su fuerza y su supremacía en la fortaleza de sus paradigmas. Y cabe decir, que por efecto de la lucha de los contrarios, como ley de la dialéctica, un paradigma estará en permanente competencia con otro que se sustenta en premisas diferentes; pero logrará permanecer vigente el paradigma que tenga la virtud de superar las crisis, creciendo; aprovechando la oportunidad de afianzarse. Y, por supuesto, el paradigma que sea el sustento de decisiones equivocadas o que sea el fundamento de un grupo o equipos de trabajo que rechazan el desacuerdo de sus integrantes, poco a poco se irá debilitando hasta que sea sustituido por otro. De hecho, los paradigmas que permanecen en el tiempo y que incorporan seguidores son aquellos que integran el valor de la tolerancia y el respeto a las diferencias en su estructura. Así, un paradigma se rompe cuando es demasiado duro, cuando ha adquirido la esclerosis paradigmática. O bien, cuando se ha estirado tanto que ya no resiste más.

4.2. La comodidad y el riesgo: la disyuntiva entre continuar o regresar

En todo proceso de toma de decisiones se requiere hacer un análisis del terreno; a efecto de ubicar las variables controlables y prever, en la medida de lo posible, las variables independientes que no podremos controlar pero que, seguramente, influirán de manera determinante en el proceso.

El paso siguiente es la definición de estrategias para resolver el problema y la determinación de tareas y responsabilidades. Y es aquí donde el trabajo en equipo es fundamental para aplicar las decisiones principales. En este momento se requiere toda la atención de todos los participantes porque pueden aparecer variables que exigirán soluciones distintas de las previstas.

En este sentido, es muy importante salirse del círculo de la comodidad (C )y situarse en el límite; cerca de la esfera de riesgo (R); y es aquí donde evaluaremos nuestro paradigma motor y probablemente requiramos diseñar uno nuevo; no sin antes probar si el vigente aún admite un reacomodo; un estiramiento.

Esta es una decisión marginal, pues las grandes decisiones se toman en solitario; si avanzamos, quizás encontremos un campo minado, pero -probablemente- nos conducirá al éxito. Si retrocedemos, tenemos un escenario cómodo; el cobijo del círculo y la compañía anónima de todos. Este es el gran dilema: continuamos o regresamos; en ambos casos, estaremos ante la disyuntiva de decidir entre dos opciones. Por una parte, la esfera del riesgo es incierta pero atractiva; y el círculo de la comodidad es confortable pero rutinario. Pero entonces, ¿qué decisión tomar? Veamos enseguida, a título de ejemplo, las decisiones que ha de tomar un piloto de avión de pasajeros ante la presencia de una tormenta o de una fuerte turbulencia:

Un piloto de avión sabe que su radar le indica las condiciones atmosféricas en su ruta de vuelo y que, cuando hay tormenta, en su pantalla pueden aparecer tres colores: el normal, despejado; el amarillo o el azul, que significan condiciones difíciles pero la decisión de continuar por esa ruta la toma el piloto; o bien, el color rojo que indica alto riesgo o peligro inminente (P). Aquí, el piloto de la nave tiene que tomar tres tipos de decisiones, una que es rutinaria y dos que implican peligro.

En las rutas aéreas, al igual que en un campo de batalla, pueden existir los campos minados; y la decisión de continuar la toma el líder del equipo, en consulta previa, o en solitario. El jefe de la nave se tendrá que auxiliar, trabajando en equipo, del controlador de vuelo, quien le indicará las alternativas que tiene para conducir la nave a puerto seguro.

Si decidimos caminar por un terreno minado, nos situamos en la esfera del riesgo y, probablemente, nos acercaremos al límite del peligro inminente. Caminar en el riesgo implica el conocimiento y dominio precisos de códigos; aquí la comunicación permanente es vital. Cuando hay turbulencia, es mejor conducir la nave hacia puerto seguro; aunque se llegue tarde. En este caso, la comunicación entre el piloto y su equipo de trabajo resulta ser fundamental; no se puede fallar, porque un error es fatal.

En una institución educativa donde abundan los grupos y escasean los equipos de trabajo, los campos minados aparecen por todos lados. Son espacios singulares donde, como en las grandes casas, la limpieza total no es posible; y en poco tiempo estos espacios se convierten en escondites donde sus moradores se mimetizan, sobreviven y se multiplican de manera extraordinaria. Y cuando el barco está en peligro, son los primeros en ponerse a salvo; no les importa la institución; no creen en ella pues están desprovistos de personalidad propia; no son dignos ni de ellos mismos.

En resumen, los campos minados son los espacios ciegos de las instituciones; donde la autoridad no entra porque han constituido sus propias reglas de convivencia, desafiando el control estructural y realizando tareas que poco o nada tienen que ver con la misión institucional. Se puede decir que son los escondites de la ineficiencia, donde el flujo vital del sistema, la información, se contamina y adquiere el virus de la ineficacia; y las decisiones que con esa base informativa se elaboran resultan inconsistentes y, en consecuencia, falsas. En tal contexto, la autoridad se pierde y el poder se debilita; la dirección se convierte en inercia sin rumbo, pero con la seguridad de dirigirse a un abismo (ix).

Se puede afirmar, utilizando el mismo ejemplo, que cuando se camina con los ojos cerrados, cuando los instrumentos no funcionan, la conducción de la nave recae en dos personas: el piloto que la guía y el controlador de vuelo. Un código mal descifrado, mal comunicado, conduce al centro de la turbulencia.

Pero cuando se camina con los ojos cerrados, la atención recae básicamente en el oído; y cuando esto sucede se genera un desequilibrio espacio-temporal; los movimientos serán medidos con precisión para restablecer la estabilidad. Lo que veo, lo que oigo y lo que toco, puedo sentirlo y, en consecuencia, puedo generar mejores respuestas. Cuando escucho muchas voces que corresponden a diferentes instrucciones hay ausencia de atención. Por lo tanto, en condiciones de alto riesgo, sólo se debe escuchar la voz del líder y concentrarse en la realización exacta de la tarea; pues sólo así, con proyecto, con instrucciones precisas y con ejecuciones exactas se logra la calidad total de la tarea.

De igual manera, en las estructuras administrativas, el conocimiento y su aplicación exacta de los códigos es lo que permite mantener el control de los procesos; todas las tareas son importantes porque forman parte del sistema; forman parte de la identidad del equipo.

4.3. Comunicación y dirección

El lenguaje, en su sentido más general, está constituido por un conjunto de códigos gráficos y actitudinales; éstos últimos convencionales, que contribuyen a la identificación de los integrantes del grupo o del equipo. Asimismo, los códigos de identidad, que dan sentido de pertenencia a un grupo o a un equipo de trabajo, en gran medida son del tipo cultural; lo cual corresponde con el tipo de profesión dominante en la agrupación u organización; y por supuesto, se incorporan las experiencias individuales de sus integrantes. En resumen, el lenguaje, tal y como se señala líneas arriba, es el elemento más importante que permite establecer la comunicación entre los miembros del grupo o del equipo.

En las instituciones grandes y pesadas, es común que existan grupos con intereses comunes a su interior pero no necesariamente compartidos por todos. Y contrariamente, en estas organizaciones los equipos de trabajo se reducen a medida que los grupos aumentan. Y, a mayor cantidad de grupos en las instituciones, generalmente hay más problemas; hay más conflictos. Pues a los grupos los une el interés pragmático por el control del poder y a los equipos el propósito de resolver problemas. Los grupos en conflicto generan problemas; los equipos de trabajo soluciones.

En el estudio del lenguaje aplicado en la comunicación que se da en las instituciones educativas encontramos básicamente tres dimensiones de significación: lo sintáctico, lo semántico y lo pragmático (x), donde lo sintáctico refiere al lenguaje propio del sistema; lo semántico es el significado de dicho lenguaje en el contexto interno del sistema; y lo pragmático, el nivel operativo de dicho lenguaje para lograr los fines y propósitos del sistema.

En los sistemas tanto biológicos como sociales existen dos características que les permiten adecuarse permanentemente al contexto de operación, evitando conflictos y movimientos bruscos. Estos son: la homeostasis y la entropía. La primera tiene como fundamento la regulación de la circulación del flujo vital (xi); la segunda, le asegura al sistema la eliminación necesaria de materia insana. Pero el control de las operaciones está en el cerebro; en el equipo de primer contacto (xii).

Por otra parte, es importante señalar que una estructura pesada es más difícil conducirla con rumbo cierto; y en contraparte, una estructura ligera es más fácil de controlar y conducir con un menor margen de error. De ahí que una estructura organizativa pesada sea presa fácil de la inmovilidad, del ostracismo y del anquilosamiento. Dicho en otros términos, es presa fácil de la esclerosis; no hay homeostasis ni se genera entropía. Y es evidente que, para tener un mejor control de los procesos de dirección de una empresa o de una institución, es necesario descentralizar la administración de la misma pero cediendo también la facultad ejecutiva e incluso parte de las decisiones estratégicas.

5. Pensamiento y acción: la distinción entre grupo y equipo de trabajo

Enseguida se presentan algunas premisas que pretenden sintetizar las aportaciones de este trabajo sobre el funcionamiento de los grupos y los equipos de trabajo. Probablemente, quienes tienen la experiencia del trabajo en colectivo o la vivencia de seminarios, cursos o talleres sobre este tema encontrarán alguna coincidencia personal. El propósito es que les sirva de prontuario de actuación en los procesos de dirección a su cargo.
A los grupos los une el sentimiento; a los equipos el pensamiento.

- Los grupos operan en el círculo de la mayoría; los equipos en el límite de la esfera de riesgo.
- Los grupos reaccionan en masa; los equipos actúan con discreción.
- Cuando en las instituciones hay muchos grupos se instala el conflicto.
- Si se requiere resolver un problema, integra un equipo de trabajo para ese problema.
- Un grupo tiene un líder moral; un equipo tiene líderes funcionales y operativos.
- Los grupos buscan el reconocimiento social de la mayoría; el equipo busca soluciones a los problemas.
- En los grupos hay generalistas; en los equipos, especialistas.
- Las estructuras pesadas difícilmente pueden ser conducidas con certidumbre.
- Sin homeostasis ni entropía los sistemas se atrofian y se destruyen.
- Cuando los grupos empiezan a rechazar a sus integrantes, se acerca su desintegración.
- El poder de los grupos se sustenta en sus paradigmas; el de los equipos, en los resultados que ofrecen al final de una tarea.
- Los grupos discuten de todo y por nada; los equipos, sólo del objeto de la tarea.
- En los grupos hay muchas voces y muchas órdenes pero poca eficacia; en los equipos hay precisiones y ejecución de tareas.
- Cuando en una reunión de trabajo se empieza por enunciar todos los problemas y los obstáculos para resolverlos, la capacidad de propuesta se inhibe.
- Si empezamos a destacar las virtudes del equipo y las ventajas de resolver el problema, las propuestas emergen a través de la lluvia de ideas.
- Las tendencias se encuentran en el círculo central; pero las mejores propuestas están en los extremos, en la marginalidad.
- Para resolver un problema del círculo de la mayoría se requiere pensarlo desde el margen de la esfera del riesgo.
- Para nadar entre los tiburones el pez necesita no ofrecer un blanco fijo.
- El grupo inmoviliza el pensamiento y la capacidad de acción; el equipo ofrece dinamismo y agilidad de pensamiento.
- Podemos pertenecer a un grupo por interés y sentimiento; pero en el equipo se participa con inteligencia y con el pensamiento.

i) DÍAZ BARRIGA Ángel. Pedagogía-Ciencias de la Educación, en: En nombre de la pedagogía. Edit. Universidad Pedagógica Nacional, México, 1995, p. 59, 150 p.p.
ii) DEWEY John. Mi credo pedagógico. Edit. Universidad de León (versión bilingüe), España, 1997, p. 19, 58 p.p.
iii) BOURDIEU Pierre. Sociología y cultura. Edit. Grijalbo, México, 1990, p. 19, p.p.
iv) Ibidem.
v) PÉREZ TAMAYO Ruy. El maestro y el poder del conocimiento, en: Los retos del próximo milenio, Edit. SNTE, México, p. 53, 80 p.p.
vi) dem p. 54.
vii) CHALMERS Alan F. ¿Qué es esa cosa llamada ciencia? Edit. Siglo XXI, 11ª. edición , México, 1990, p. 128, 246 p.p.
viii) CRUZ José. Cómo romper paradigmas y provocar el cambio. Edit. Orión, Col. Siglo XXI, 2ª. Edición, México, 1996, p. 22, 154 p.p.
ix) ALANÍS HUERTA Antonio. ¿Por qué y cuando reestructurar los sistemas?, artículo escrito expresamente para la revista Reforma Educativa, No. 2, Morelia, Mich., mayo de 1999.
x) GUTIÉRREZ Claudio. Conocimiento científico y sentido común, en: Nueve ensayos epistemológicos, tercera versión revisada en enero de 1997. Información bajada de INTERNET el 8 de junio de 1998.
xi) El flujo vital en el cuerpo humano es la sangre; en los sistemas sociales como el educativo, el flujo vital es la información.
xii) El equipo de primer contacto es el que diseña las políticas generales de actuación en la organización; los otros equipos, de segundo y de tercer contacto efectúan tareas operativas, pero en coordinación con el primer equipo.

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